Эмоциональный интеллект: начинает и выигрывает

Psychologies: Что руководит нашими действиями: разум или эмоциональный интеллект?

Леонид Кроль: Мы далеко не столь логичные существа, как нам кажется, и во многих наших действиях, общении фигурируют не совсем ясные для нас же самих эмоциональные составляющие. Пока нам кажется, что мы планируем свою жизнь, нами изнутри планирует многое другое. Как герой Мольера, который узнал, что сорок с лишним лет говорит прозой, мы порой с большим удивлением узнаем о том, что нами руководят наши мелкие привычки, заученные фразы про то, что мы любим, считаем правильным/неправильным. Зачастую мы пытаемся убедить в этом не только других, но и себя. Потому что все наши декларации, вроде бы ясно высказанные посылы не соответствуют тому, во что мы верим и чего хотим на самом деле. Мы носим на себе множество прилипших ракушек, осознавая это, а еще чаще нет. Нами управляют какие-то наши прошлые опыты и прошлые отношения, мы часто говорим чужими заемными словами, конструкциями и мыслями, хотя нами скорее движут чувства. Не только те, которыми мы обмениваемся, но и подавленные, которые мы куда-то откладываем, а также наши ассоциации про происходящее и про других людей, которым мы не даем развиваться. Из этой довольно буйной внутренней поросли мы отбираем и пропускаем в поле рефлексии только небольшую часть.

Как проявляется эмоциональный интеллект на работе?

Л. К.: Мы приходим на работу, проводим массу времени вместе, и считается, что все это время мы обмениваемся целями, задачами, установками и показателями. На самом деле, если заглянуть глубже, большинство на работе просто формально выполняют функцию присутствия, а думают о своей жизни, о том, что осталось дома, сидят в соцсетях, злятся на начальника... Если бы мы могли заглянуть в головы, то обнаружили бы там такое соответствие: 20% собственно содержания, 80% – той самой «буйной поросли», которая рождается эмоциональным интеллектом. Помните, как шутили раньше? «Они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем». Часто люди работают с ощущением принуждения, что нужно не столько сделать, сколько показать.

Неужели везде происходит именно так, как вы говорите?

Л. К.: Так происходит в компаниях, где коллективом становится набор эмоционально случайных людей, которые подобраны под деловые задачи. В компаниях, где коллектив строится по принципу иерархической структуры, часто недоучитывается ни индивидуальность каждого, ни механизм эмоционального интеллекта группы.

Значит, есть и другие компании?

Л. К.: Разумеется. Например, в компаниях Google, Apple, Facebook (запрещенная в России экстремистская организация) всячески декларируется, что не так важно, сколько часов работают сотрудники, главное, насколько ощутим их творческий вклад. Чтобы в Google взяли нового сотрудника, его должны рекомендовать четыре человека: тот, кто знает его лично, с кем он работал раньше, кто проводил с ним интервью и кто будет работать с ним в отделе. Таким образом, он проходит четыре экспертизы, а отбираются люди по принципу «наш человек или не наш». Фактически это и есть отбор по принципу эмоционального интеллекта. При этом человек не должен сидит в офисе: он может быть дома, в другой стране…

Вы говорите об огромных корпорациях, как им такое удается?

Л. К.: Google занимается тем, что создает внутри большой компании небольшие группы, которые работают друг с другом, и следит за тем, чтобы в них было уютно. Человек из этих групп может выйти и примкнуть к гораздо большей группе или образовывать временные группы с другими людьми. Иначе говоря, он уходит из дома и возвращается домой, или же он уходит в другую среду, в другие системы уюта.

Есть любопытная книжка – «Корпорация гениев», ее написал президент компании Pixar, в ней хорошо описано, как выстраивается творческая атмосфера и коллектив превращается в творческие группы¹. Кстати, совладельцем компании в свое время был Стив Джобс. В книге описаны различные групповые формы, которые способствуют развитию творческого начала. К примеру, чтобы сплавить несколько сортов людей (технарей и дизайнеров-художников), они в свое время предлагали такой ход: в рабочее время лепить или танцевать.

Стив Джобс активно занимался развитием эмоционального интеллекта и в Apple. К примеру, он сделал туалеты только в одной части здания. Беременные женщины, которые по десять минут шли до этого туалета, проклинали его на чем свет стоит! А его задача была создать публичное пространство, где люди встречаются, буквально у писсуара начинают общаться, и затем уже переходят в другое место, где можно развалиться на диванах и общаться дальше. Эти примеры как раз про то, как можно учитывать факторы эмоционального интеллекта: дать людям возможность быть в группах, где им уютно, и вынимать их из этих насиженных мест, чтобы они находили поводы для творческого общения. Общий коллектив всегда выстраивается как набор разных групп, где каждая имеет свои направляющие способы для развития.

Вы говорите про западные компании, а российские корпорации не заинтересованы в развитии эмоционального интеллекта?

Л. К.: Сейчас в России ближе всего к этому находится Сбербанк. Там работают люди повышенной устойчивости. Но недавно вдруг появилась мысль поменять корпоративную культуру организации. А как ее менять? Через эмоциональный интеллект. Мы провели одну работу, теперь готовим следующую.

Как проходит работа в группе?

Л. К.: Она всегда движется по некому маршруту. Сначала идет стадия, которую можно назвать «псевдосплочением»: люди исходят из того, что декларируют, они заняты делом, доброжелательны, у них общие задачи. Если мы входим в другую стадию – диверсификации – в группе может вдруг неожиданно возникнуть спор. Это происходит в том случае, если снимается функция авторитета, властной вертикали, субординации, привычных ролей. Тогда группа начинает делиться на части: «маркетологи хорошие, а продавцы нет»; «старые сотрудники знают дело, а новых набрали по капризу»; «те, которые вхожи к начальнику, и мы, несчастные работяги». Любые группы, будь то старушки в поликлинике или топ-менеджеры крупной компании, делятся по эмоциональным понятиям – свой–чужой. Если в этот момент ведущий группы специальным образом обратит внимание на такую важную составляющую, как принятие, у группы появится шанс перейти в третью стадию – «мозгового штурма». В этом состоянии люди много шутят, используют метафоры в разговоре, их позы расслабленны, они глубоко дышат, им друг с другом интересно, они находят точки соприкосновения с каждым… Они из плоскости выходят в объем. И это, собственно, и есть профессиональная задача человека, который ведет группу: используя ресурс людей, которые находятся в группе, перевести их из пространства логического, линейного в пространство, где гораздо больше личной конгруэнтности, больше таких состояний, как «мне уютно», «я нужен», «мне интересно», «мне нравится».

Какие чудесные превращения!

Л. К.: Да, если в первой стадии группы, люди друг для друга являются функциями «я тебя не вижу, ты меня не видишь», «я энергичный, ты энергичный», «мы делимся улыбками, но скрываем слезы», то в третьей они позволяют себе больше моментальных состояний, уменьшается слой так называемой «социальной косметики». Повышенная естественность резко повышает работоспособность, настроенность друг на друга, реально начинает появляться что-то новое. Эмоциональный интеллект помогает делать ошибки в пути и допускает возможность сказать пять неточностей, две глупости и только потом произнести что-то действительно интересное. Эмоциональный интеллект – потенциальный ресурс, который может вдруг проявиться и так же легко исчезнуть. Однажды выйдя в состояние мозгового штурма, группа может так же быстро из него выйти и вернуться обратно в состояние скучных взаимодействий и повышенной социальности.

Что делать, чтобы превратиться из коллектива в группу?

Л. К.: Признать, что в группе есть эмоциональный интеллект и это повод все-таки адекватно для организации говорить о чувствах, о том, что у людей есть свои привычки, комплексы и так далее. Как мы можем сделать так, чтобы человеку внутри этой работы было уютно? Не только «давай, давай, работаешь хорошо, мы тебя стрижем, работаешь плохо, мы тебя режем». А чтобы были какие-то промежуточные возможности «нагула молока». Очевидно, что сегодня есть потребность не только в том, чтобы группа выполняла формальные требования в своей работе, делала план, давала внешние показатели, но и в том, чтобы люди хотели делать то, что они делают, и имели возможность культурно освобождаться от негатива. Разозлился – не держи в себе, сбрось на сторону, никого не задев. Важно, чтобы люди на работе больше улыбались и возвращались домой не слишком уставшими.

Недавно все обсуждали интервью Земфиры Познеру. Она зажатая, особенно в начале разговора, он пытается ее расшевелить… Вопрос вот в чем: она пришла с конкретной целью – напомнить о себе, разрекламировать свой тур, но ничего не получается. Почему?

Л. К.: Да, она пришла и действительно знает зачем, но ей неуютно и хочется скорее уйти. Понятно, что такой возможности у нее нет: она должна отвечать на вопросы, выполнять обязательства. То есть следовать логике, разуму, поставленной задаче. А внутри нее – протест. Так протестует животное начало внутри нас (эволюция формировала его миллионы лет): когда неприятно, грустно, опасно, нам сразу хочется отбежать подальше, огрызнуться, притвориться мертвым, говорить как надо, чувствовать поменьше и не доверять своим импульсам. В вынужденных обстоятельствах естественные реакции – подбежать ближе, отбежать дальше, укусить, напасть, убежать – заторможены: мы вынуждены быть там, где нам не хочется быть. Мы решаем задачу – хочется уйти, но надо остаться. Изображаем интерес, любовь, улыбку... Переутомляем свою социальность, становимся гиперсоциальными.

Что происходит, если человек весь день проводит в таких вынужденных ситуациях?

Л. К.: Он уходит с работы, чувствуя себя выжатым как лимон. И не потому, что много сделал, а потому что многое себе запретил. Задача же заключается в том, чтобы эмоциональный интеллект выходил наружу при сохранении социальной правильности, чтобы была и внешняя оболочка, и обеспечение внутренних чувств. Это и есть задача работы с эмоциональным интеллектом в организации. Именно так ее ставят ведущему группы: чтобы люди работали, оставались функционерами, но при этом не сильно подавляли свою человечность.

Расписание тренингов на сайтах проектов Леонида Кроля: ближайшие события в Incantico, группы в «Мастерской коучинга и тренинга».