Сотрудники были недовольны. Им объясняли смысл грядущих изменений, но сопротивление только усиливалось. Ситуация зашла в тупик. И вот однажды в ходе большого собрания на теплоходе глава компании, устав от бесплодных дискуссий, сказал: «Я тоже многим недоволен, поэтому давайте сделаем так. Я поставлю на стол перед вами две коробки. В одну вы бросаете записки, где будут перечислены все ваши претензии и обиды, все то, что вас раздражает и злит в компании. В другую будем складывать то хорошее, что вы здесь видите, то, ради чего вы сюда пришли. Я тоже запишу свои мысли».
Коробки быстро наполнились. Когда все расселись по местам, глава компании быстро взял со стола коробку с «плохим» и… решительно выбросил за борт. «Не будем говорить о том, что плохо, – спокойно сказал он. – Займемся лучше тем, что нам всем здесь нравится…» Оставшиеся два дня участники мероприятия, потрясенные видом улетевшей за борт коробки, разбирали и сортировали все ценное и приятное, что есть в их работе. Сопротивление ушло, начался диалог.
Парадоксальный, но действенный путь решения проблем — посмотреть на то, что уже и сейчас неплохо получается
Возможно, сам того не зная, голландский топ-менеджер применил на практике главный принцип «позитивного исследования» (appreciative inquiry, или AI) – метода организационного развития, который с 1980-х годов разрабатывает американский психолог Дэвид Куперрайдер (David Cooperrider) и его коллеги. Куперрайдер уверен, что самый действенный путь к переменам – посмотреть на то, что уже сейчас отлично получается.
Такой подход вызывает у нас воодушевление и энтузиазм, придает нам энергию. Если думать исключительно о проблемах и неудачах, всегда будут находиться новые и новые проблемы и трудности. Если же мы присматриваемся к нашим сильным сторонам, то тем самым уже их развиваем. Это относится не только к людям, но и к компаниям: мы меняемся в ту сторону, на которую обращаем больше внимания.
Метод позитивного исследования срабатывает в разных организациях: государственных и частных, больших и маленьких. Коллективная работа, в которой участвуют все (или по крайней мере большинство) сотрудники компании, идет четыре дня: нащупать в диалогах ценностное ядро организации, помечтать о том, что будет в самом лучшем случае, прояснить внутреннее устройство идеальной организации и, наконец, воплотить «вымечтанное» в жизнь. Четыре дня единения, полной концентрации внимания и… формального простоя.
К счастью, перемены к лучшему, которые неизменно следуют за позитивным исследованием, заставляют забыть об убытках. А что если спросить себя, не дожидаясь тренинга: «Что я умею лучше всего? Когда я работал особенно продуктивно? За что меня ценят?» И перемены начнутся.
