Мультизадачность часто воспринимается как необходимый навык эффективного менеджера. Однако нередко за ней скрывается элементарная неспособность делегировать обязанности

Утренний клиент ждал меня. Я появился в своем офисе минута в минуту, он – раньше. Было видно, что этот мужчина склонен все делать с перестраховкой, держать ситуацию под контролем, что в его характере – тщательность, склонность исподволь экзаменовать собеседника. Впрочем, сам он описал бы себя как «человека простого». Создавалось впечатление, что у него нет личного водителя. Но скромность не была для него маской – он искренне считал себя таковым.

Темой нашей встречи было слишком медленное развитие его компании, в которой он был одновременно совладельцем и управляющим. Я поставил три стула и попросил его представить на каждом из них себя в одной из трех своих ролей: совладелец компании, ее управляющий и эксперт (а он действительно эксперт в своей отрасли). Простое, казалось бы, задание – оценить долю своего присутствия на каждом из стульев – его поразило: он вдруг (впервые) по-настоящему осознал, что играет сразу три полновесные роли. Метафора «сидеть на двух (в данном случае – трех) стульях» стала физически осязаемой. Упражнение показало ему его работу «на три ставки», с тройными затратами сил и времени, с неумением передоверять, планировать и подсчитывать. Особенно Константина обескуражило то, что его рассуждения о правильности делегирования полномочий – всего лишь декларация. Сначала он неуверенно пытался убедить меня, что оперативным управлением компанией, как и экспертной оценкой заказов, занимаются специально нанятые люди. Но потом признался, что на деле ни одно решение не бывает принято без его непосредственного участия. Мы заговорили о том, должен ли генеральный директор, к примеру, давать уборщице указания, как мыть окно, а грузчикам – как грузить. Я спросил, возможен ли рост компании, а также ее ключевых сотрудников, если первое лицо вмешивается в каждый из рабочих процессов, навязывая удушающий контроль. В ответе на этот вопрос и лежал ключ к росту его предприятия.

Водителем Константин так и не обзавелся, но зато стал чаще уезжать в отпуск, брать более длинные выходные. Реже стали проходить общие собрания, ведь они были проявлением его страсти к контролю; появились отдельные встречи для руководителей ключевых подразделений. Совещания стали менее формальными и более эффективными. Топ-менеджеры получили новые назначения и больше полномочий: признав, что сам он «вырос из ботиночек инженера», Константин позволил и другим расти вслед за ним – он перестал лично проверять и перепроверять, как они «делают уроки», и назначать им все новые испытания. Это – один из многих в моей практике примеров того, как можно повлиять на организацию, вызвав изменения в характере и привычках ее первого лица.