Если в команде есть проблемы — низкая эффективность, срывы дедлайнов, слабые заместители, необходимо выяснить, как руководитель влияет на эту ситуацию. Ведь любой бизнес — это отражение личности лидера. Его ценностей, мышления, взглядов. Когда руководитель осознает, что команда — его зеркало, появляется возможность для взрослого диалога с самим собой, а затем уже с коллективом: все ли нужные шаги я сделал?
1. Качественная обратная связь
Если сотрудник совершает ошибку, важно обсуждать это с ним из взрослой позиции, без обвинений и нравоучений. Начните с выстраивания «моста»: отметьте сильные стороны человека, то, что у него получается хорошо. Только после этого переходите к обсуждению самой ошибки и ее последствий. Но не стоит говорить о том, какой сотрудник плохой, невнимательный, неусидчивый — оцениваем действия, а не личность.
Далее руководителю захочется дать инструкцию провинившемуся сотруднику: «Впредь ты должен делать так или так». Но это приводит к формату детско-родительских отношений. Здесь важно не надавать четких указаний, а задать вопрос: «Как ты думаешь, что можно предпринять, чтобы избежать такой ситуации в будущем? Какие будут предложения?»
Только выслушав предложения сотрудника, руководитель может дать обратную связь. Дальше важно «синхронизироваться»: совместно выработать план действий и убедиться, что сотрудник готов его выполнять. Утвердительное «да» в ответ будет негласной подписью под вашим договором.
Ключевые принципы обратной связи:
Оценивайте действия, а не личность сотрудника;
Начинайте с сильных сторон;
Избегайте обвинительного тона;
Задавайте вопросы: «Как ты видишь решение?»;
Давайте сотруднику высказаться первым;
Достигайте взаимного согласия по плану действий
2. Отказ от гиперконтроля
Если командой управляет властный, гиперконтролирующий лидер, то она будет слабой. Это может звучать парадоксально, но факт остается фактом: если начальник взваливает на себя почти все, то зачем команде «перенапрягаться» и брать ответственность?
Директивный стиль управления формирует инфантильную позицию у сотрудников, подрывает их мотивацию. В тот момент, когда лидер ослабляет контроль и дает сотрудникам пространство для принятия решений, они начинают действовать из сильной позиции.
Тест: Насколько успешно вы делегируете работу?
- 1/20
Можно делегировать все что угодно.
Полностью согласен(-на)
Скорее согласен(-на)
Не совсем согласен(-на)
Совсем не согласен(-на)
3. Общее видение целей
Руководители часто разрабатывают план по развитию компании, делают стратегические сессии, но не всегда привлекают сотрудников к этому процессу — и команда словно работает вслепую. Еще больнее для коллектива, когда лидер вообще не погружает его в цели компании.
Если у вас уже есть план развития на год, на три или пять лет, обязательно поделитесь им с сотрудниками. Важно не просто поделиться, а убедиться в том, что члены команды понимают эти цели и видят, как могут помочь в их достижении. Часто люди воспринимают свою работу как просто набор задач, не связанный с общей стратегией, и тогда теряется мотивация. Четко сформулированные цели компании — это как путеводная звезда, точка В в навигаторе. Только так можно двигаться в одном направлении.
4. Создание смыслов
Люди хотят чувствовать значимость своей работы. Понимание своей ценности как профессионала дает глубокое чувство удовлетворения. Предлагаю ответить на вопрос: а ради чего большего существует моя команда? Ради чего большего мы создаем эту команду?
Очень важно сформулировать и зафиксировать смыслы компании. Подумайте, как ваш бизнес влияет на:
сотрудников,
клиентов,
качество жизни в вашем регионе,
на страну и общество в целом.
Возможно, вы скажете: «У меня небольшое рекламное агентство, как вообще я могу влиять на мир?» А вы влияете: создаете рабочие места, помогаете бизнесу развиваться, поддерживаете экономику региона. Очень важно, чтобы и вы как лидер, и ваша команда видели: вы создаете не только продукт/услугу — вы создаете изменения. Покажите это вашим сотрудникам.
Здесь хочется привести одну простую, но емкую метафору: «Два строителя кладут кирпичи. К одному строителю подходят и спрашивают: „Что ты делаешь?“ Он говорит: „Я кладу кирпичи“. А другой отвечает: „Я строю храм“».
Сделайте так, чтобы каждый из ваших специалистов понимал, какой «храм» он строит
Это понимание также защитит людей от внутреннего обесценивания своего труда, вроде: «Ну, что я там сижу, принимаю заявки?» А именно эти заявки помогают бизнесу расти. На примере рекламного агентства: благодаря качественной рекламе и классному контенту, кто-то успешно запускает новое дело.
Сильная команда будет у того лидера, который к ней готов. Когда отношения строятся из взрослой позиции, а лидер — это тот человек, который не подчиняет и требует, а вдохновляет, показывает цели, дает качественную обратную связь, тогда команда начинает по-настоящему формироваться. Сотрудники не просто на автомате выполняют свои обязанности, они видят свой вклад. Такой командой хочется руководить, она способна на выдающиеся результаты и, что самое важное, может найти такие идеи и решения, до которых лидер в одиночку мог бы и не догадаться.
