Эффект Рингельмана — это что значит?
Эффект Рингельмана в психологии — это интересное явление, при котором люди в группе работают хуже, чем выполняя ту же задачу самостоятельно. Максимилиан Рингельман, немецкий инженер и психолог, впервые описал этот синдром в 1913 году.
Эффект Рингельмана: формула и история эксперимента
В 1913 году Макс Рингельман провел эксперимент: его участники перетягивали канат в одиночку и в группах. Выяснилось, что общая сила увеличивалась с ростом команды, но усилия каждого отдельного человека падали.
В свою очередь исследование 1979 года американских социальных психологов Бибба Латане, Киплинга Уильямса и Стивена Харкинса расширило идеи Рингельмана и ввело термин «социальная лень», который обозначает склонность людей работать в группе менее усердно.
Участники нового эксперимента хлопали и кричали также в коллективе и поодиночке. Они надевали наушники и не слышали, кто и как действует рядом. Когда люди думали, что работают вместе, их усилия снижались — даже если рядом никого не было.
Это подтвердило заключение Рингельмана: человек прикладывает меньше усилий, если не чувствует, что его вклад виден и значим. На основе этого закона можно вывести формулу: продуктивность одного человека = 100% ÷ количество участников × уровень социальной лености.
В чем причина вашей лени?
- 1/9
- Утром, когда звонит будильник, обычно вы:
Эффект Рингельмана: пример из жизни
Представьте, что несколько сотрудников вместе работают над проектом. Когда их всего двое, каждый работает в полную силу. Но если команда состоит из десяти человек, некоторые участники начинают расслабляться, полагаясь на остальных.
В результате общая эффективность не растет, несмотря на количество задействованных сотрудников. Это не обязательно лень в привычном смысле. Если человек чувствует, что в коллективе его вклад растворяется, он может бессознательно стараться меньше.
Чтобы избежать снижения эффективности в группе, психологи советуют:
распределять зоны ответственности. Когда сотрудник ощущает себя боссом на конкретном участке работы, он понимает, что результат зависит именно от него;
показывать, как именно вклад человека влияет на общий результат. Например, не просто «мы сделали отчет», а «благодаря аналитике Саши мы нашли нужные данные»;
давать личную обратную связь. Похвала за конкретные достижения повышает вовлеченность;
формировать небольшие рабочие группы. Чем меньше людей, тем выше личная ответственность.
Понимание этого феномена помогает руководителям создавать более эффективные команды, где каждый чувствует личную ответственность.
