Наставник, друг или начальник: кто поможет не сгореть на работе

В Москве 24–25 июня прошла международная конференция «Пространство трансформации: музеи для ментального и эмоционального благополучия», где эксперты из разных сфер обсуждали, как создать среду, которая не разрушает, а восстанавливает.

Анна Макарчук, директор Центра толерантности Еврейского музея, Лилия Щеглова из Международной школы бизнес-менторинга TalentEd и Эльвира Алейниченко, куратор программы «Музеи Русского Севера» Благотворительного фонда «Доброта Севера», поделились опытом создания систем поддержки, которые реально работают — не на бумаге, а в ежедневной практике творческих коллективов.

Как распознать выгорание

Выгорание редко приходит внезапно — оно подкрадывается постепенно, оставляя следы, которые внимательный руководитель может заметить задолго до катастрофы. Проблема в том, что эти сигналы часто кажутся банальными и легко списываются на временные трудности.

«Очень тревожный сигнал, когда мы видим, что сотрудник очень часто берет больничный или отпрашивается», — объясняет Анна Макарчук. Даже если причина не в рабочих процессах, руководителю важно об этом знать. Возможно, у человека трудности дома, и тогда стоит снять с него часть нагрузки, чтобы сохранить ценного сотрудника.

Снижение мотивации — еще один красный флаг, который нельзя игнорировать. Если раньше человек с энтузиазмом брался за дополнительные проекты, а теперь старается «отсидеться», вероятно, у него просто нет ресурса быть прежним энтузиастом.

Потеря внимательности и контроля также может сигнализировать о проблемах. «Если сотрудник стал рассеянным, если он забывает какие-то вещи, а раньше этого не делал, то возможно это первый шаг на пути к выгоранию», — предупреждает эксперт.

«Новый сотрудник, который только входит в коллектив, молодой специалист без опыта работы в данной сфере, сотрудник предпенсионного возраста, тот, кто давно занимается одной функцией без возможности выйти за ее пределы, — все они нуждаются в особом внимании», — перечисляет Эльвира Алейниченко.

Отдельная категория риска — периоды интенсивной деятельности: подготовка выставок, проведение массовых мероприятий, реализация новых проектов. В такие моменты даже опытные сотрудники могут нуждаться в дополнительных ресурсах.

«Во всех этих случаях важно не просто следить за признаками наступающего эмоционального выгорания, но создавать условия для их профилактики — дозировать нагрузку, страховать риски понятными регламентами и конструктивной обратной связью», — подчеркивает эксперт.

Парадокс в том, что признаки выгорания — это те же признаки любого психологического неблагополучия. «Самое главное, что мы не заметим ни одного признака, если сотрудник не будет нам интересен как человек», — отмечает Анна Макарчук. Универсальное правило звучит просто: «Ты почувствуешь эти изменения. Ты почувствуешь, что что-то не так. Поговори с ним об этом».

Кто за что несет ответственность в коллективе для профилактики выгорания

Вопрос «кто виноват» в выгорании сотрудника решается радикально просто. «Вопросы, касающиеся ответственности, решаются мною одним-единственным способом — это стопроцентная ответственность каждого, кто в процесс включен», — заявляет Анна Макарчук.

Просто возможности повлиять на ситуацию у них разные.

Сотрудник

Это в первую очередь внимание к собственному состоянию. Только вы знаете, что творится у вас в голове в 2 часа ночи, когда не можете уснуть из-за завтрашней презентации.

Ответственность включает способность сказать «стоп» самому себе, обратиться за помощью, установить границы. Не геройствовать до последнего, не думать «ну а кто, если не я?», а честно признать: мне плохо.

Руководитель

Его ответственность — создать среду, где такое признание возможно без страха осуждения или увольнения. Где снижение нагрузки воспринимается не как слабость сотрудника, а как забота о ценном члене команды.

Руководитель отвечает за то, чтобы замечать изменения в поведении подчиненных, создавать справедливое распределение нагрузки, пресекать токсичные тенденции в коллективе.

С точки зрения бизнеса такой подход более чем оправдан. «Классно было бы закрыть глаза и думать: пока не сгорел, пусть работает. Сгорел? Ну и все, неработоспособен, увольняйся. Незаменимых людей не бывает. Но когда мы теряем наших сотрудников или когда они выгорели, безусловно страдают люди — это самое главное, но страдают и наши бизнес-процессы», — замечает эксперт.

Коллеги

И здесь тоже действует принцип стопроцентной ответственности. Команда может стать спасательным кругом для выгорающего сотрудника или, наоборот, тем самым «вентилятором», на который летит все, что может.

Коллега, который постоянно жалуется на жизнь, создает атмосферу безысходности. Тот, кто перекладывает свои задачи на других под видом «ты же лучше разбираешься», увеличивает нагрузку на тех, кто и так на пределе. Сплетники и интриганы превращают офис в поле боя, где на работу тратится меньше энергии, чем на выживание в социальных баталиях.

Должен ли начальник быть психологом

Где проходит граница между профессиональной поддержкой и вмешательством в личную жизнь? Этот вопрос мучает многих руководителей, которые хотят помочь, но боятся переступить черту. «Начальник, если он не психолог, то он не должен быть психологом. А вот что касается наставника — ему это необходимо», — разграничивает роли Анна Макарчук.

Не быть психологом не означает не быть внимательным человеком. Отвечать за психологическое благополучие своего коллектива — прямая обязанность начальника. Это включает заботу о нормальных отношениях в команде, предотвращение травли, контроль за тем, чтобы сотрудники не перерабатывали, а если такое случается — имели возможность отдохнуть. «Вот это, казалось бы, психология, но нет — это человеческое внимание», — уточняет эксперт.

«Руководители несут двойную нагрузку: не только свою, но и ответственность за команду. Если руководитель игнорирует собственное состояние — он не сможет дать качественную поддержку другим», — предупреждает Эльвира Алейниченко.

У нас, к сожалению, нет запасных версий себя для дома и работы. Поэтому даже если проблемы сотрудника не связаны напрямую с рабочими процессами, руководителю все равно важно об этом знать — чтобы возможно снять с человека часть нагрузки и сохранить ценного члена команды.

Может ли начальник быть другом

Прямых ответов эксперты не дают. Но логика подсказывает: дружба и рабочие отношения требуют разных навыков и создают разные обязательства.

Дружба предполагает равенство, взаимную поддержку и эмоциональную близость. Рабочие отношения между руководителем и подчиненным строятся на основе профессиональных задач, иерархии и ответственности за результат.

Можно быть доброжелательным, внимательным, участливым, но оставаться в профессиональных рамках. Потому что в критический момент руководителю может потребоваться принять решение, которое другу принять было бы сложно. А сотруднику — понять и принять такое решение от друга.

Как профилактировать выгорание

Предотвращение выгорания часто начинается с мелочей, которые кажутся незначительными, но формируют атмосферу доверия и заботы.

«Кофе с шефом»

Одна из самых ценных традиций. Для этого есть специальные две чашки, и главное правило: «Любой сотрудник в любое время может пригласить меня на кофе», — рассказывает Анна Макарчук. Инициатором встречи может быть только сотрудник — иначе обстановка кардинально меняется. Это пространство для открытого разговора о том, что действительно важно для человека.

День рождения

В день рождения каждого работника устраивают персональное шоу с сюрпризами — так каждый остается окруженным вниманием и заботой.

Тайный Санта

Особого внимания заслуживает двойной рандомизированный Тайный Санта в преддверии Нового года. «Мы все приносим свои пакеты, накрываем стол, и начинается самое прекрасное», — с воодушевлением рассказывает Анна Макарчук. Сотрудник берет один из пакетов и пытается угадать, кому предназначен тот или иной подарок. Так сотрудники музея узнают много нового друг о друге.

Эти ритуалы работают не как формальная корпоративная программа, а как естественная часть жизни творческого коллектива (где самый высокий процент выгорания).

Как избежать выгорания в сложных сферах

Особую сложность представляет работа с травматичным контентом — будь то работа врачей, социальные проекты или кризисные коммуникации. Здесь недостаточно просто заметить проблему — нужна среда, где о сложном можно говорить открыто.

«Самое первое — руководитель должен хотеть создать это безопасное пространство», — объясняет Эльвира Алейниченко. Для этого нужны доверие и уважение команды, последовательность действий: понятные всем правила коммуникаций, личный пример следования этим правилам, специальные форматы обсуждения сложных тем.

Руководитель должен первым открыто говорить о рисках для сотрудников, работающих с травматичным контентом, создавать корпоративную культуру, в которой признается, что такая проблема существует.

Когда нужен профессиональный наставник

Иногда поддержки руководителя и корпоративных традиций недостаточно. Особенно если речь идет о серьезных профессиональных вызовах или сложных жизненных ситуациях. Тогда на помощь приходит профессиональное наставничество.

Лилия Щеглова, методолог и эксперт по наставничеству, убеждена: эффективный наставник должен совмещать экспертизу с умением эмоционально поддерживать.

«Если наставник — профессионал, но не умеет эмоционально поддерживать, то он не сможет никого развить. Это будет просто консультант, который дает советы, а не наставник», — говори она. Настоящий наставник — тот, кто одновременно обучает, растит и поддерживает, потому что без поддержки знания не принесут пользы.

Когда наставник работает с подопечным, у наставляемого есть конкретный результат — он продвигается к своей цели, достигает ее или хотя бы приближается. А результат работы самого наставника — это возросшие знания, экспертиза, навыки и уверенность в себе его подопечного.

Как стать наставником

Не каждый может стать эффективным наставником. «Главный критерий отбора — искреннее желание помогать другим расти и развиваться», — утверждает Лилия Щеглова.

Поэтому тем, кто ищет наставника, стоит в первую очередь обращать внимание именно на мотивацию человека, а не только на его профессиональные достижения. «Даже если перед вами супер-эксперт, но у него нет желания развивать других, пользы не будет никакой. Более того, возможен обратный эффект», — предупреждает Лилия Щеглова.

Подготовка наставников строится на двух ключевых направлениях.

• Методология наставничества: четкое понимание границ ответственности и зон влияния каждого участника процесса.

• Специализированная экспертиза для работы с конкретными вызовами: профилактика выгорания, формирование команды, повышение эффективности сотрудников.

Наставниками становятся люди с серьезным профессиональным опытом — это основа для передачи знаний. Но выбрав узкую специализацию — скажем, работу с профессиональным выгоранием — наставник должен постоянно развиваться в этой области: посещать профильные конференции, осваивать новые методики, углублять понимание темы.

Где границы ответственности наставника

Лилия Щеглова объясняет идеальное наставничество через простую метафору: «Когда наставник начинает работать с наставляемым, это как учить его кататься на велосипеде. Сначала мы объясняем, что это велосипед, как он работает, как на нем нужно сидеть. Потом помогаем сесть, держим за руль. В какой-то момент убираем поддержку, уже бежим за велосипедом, когда он едет. И в какой-то момент наставляемый оборачивается и видит, что наставник машет ему рукой издалека — он уже едет сам и может все делать самостоятельно».

Его задача — передать знания, помочь найти смысл в том, что делает наставляемый, и поддержать. Но при этом важно не превратиться ни в «жилетку для слез», ни в контролера.

«Где заканчивается полномочия наставника и начинается зона ответственности HR, руководства или психологов?» — ответ кроется именно в методологии наставничества, которую должен освоить каждый специалист в этой области.

Как поддерживать наставников

Чтобы наставник сохранял эффективность и не терял профессиональную дистанцию, ему самому нужна поддержка. «Чтобы оставаться нейтральным и при этом находиться в контакте со своим подопечным, наставник должен постоянно работать с собой», — подчеркивает Лилия Щеглова.

Плюс обязательная саморефлексия. «Наставник в плохом эмоциональном состоянии неизбежно будет проецировать свои проблемы на работу с подопечным. В итоге он станет решать собственные задачи, а не помогать развитию другого человека», — объясняет эксперт.

Какие инструменты позволят справиться с выгоранием

Что из опыта экспертов можно легко внедрить в любой коллектив, а что требует серьезной перестройки процессов?

Простые в реализации инструменты

• «Кофе с шефом» — регулярная возможность для любого сотрудника пообщаться с руководителем в неформальной обстановке.

• Внимание к первым сигналам: отслеживание частоты больничных, изменений в мотивации и внимательности сотрудников.

• Персональное празднование дней рождения — не формальное поздравление, а небольшое событие для каждого.

• Общие традиции, которые объединяют коллектив и помогают лучше узнать друг друга.

Требующие системного подхода

• Подготовка руководителей — обучение методологии, границам ответственности.

• Создание системы профессионального наставничества с отбором и обучением специалистов.

• Трехуровневая система поддержки: организационный уровень (политика и процедуры), командный («равный равному», взаимопомощь коллег) и индивидуальный (персональная поддержка каждого сотрудника).

• Супервизия для наставников — регулярная поддержка тех, кто поддерживает других.

• Культурная трансформация: от «пока не сгорел, пусть работает» к «стопроцентной ответственности каждого».

Как систематически работать с выгоранием

Профилактика выгорания работает только как система. Здесь важны и корпоративные традиции, создающие ощущение общности, и внимательные руководители, способные заметить первые признаки проблем, и обученные наставники, которые могут профессионально поддержать коллег.

«Недостаточно разовых мер — нужна продуманная экосистема, где организационная поддержка сочетается с командными практиками и индивидуальной помощью», — резюмирует Эльвира Алейниченко.