Кадр из фильма «Секретное досье»
Есть руководители, которых команда действительно обожает. К ним можно прийти с проблемой, признаться, что не справляешься, попросить помощи и почти наверняка быть услышанным. Они помнят, кому сейчас тяжело, стараются не унижать, не давить и по-человечески входят в положение. Особенно приятно встретить такого начальника после тех, рядом с которыми сотрудники заранее втягивают голову в плечи.
Казалось бы, вот он — практически идеальный руководитель. Но спустя время именно в такой команде может обнаружиться странная картина: слабые сотрудники получают новые шансы, сильные начинают работать за двоих, а неприятные решения откладываются до последнего. Сам руководитель при этом искренне хочет сохранить хорошие отношения и постепенно все больше устает от людей, ради которых старается.
И вот здесь становится интересно: почему желание быть хорошим человеком иногда мешает быть хорошим руководителем?
Хороший человек — плохой руководитель: как желание нравиться разрушает команду
Желание нравиться совершенно естественно. Руководитель — такой же живой человек: ему тоже хочется уважения, признания, хороших отношений с командой. Сложности начинаются, когда отношение сотрудников становится способом подтверждать собственную управленческую ценность: если мной довольны — я хороший руководитель, если сердятся или разочарованы — значит, что-то со мной не так.
И тогда незаметно меняется сама логика управления. Вместо вопроса: «Какое решение сейчас необходимо?» появляется другой: «Как сделать так, чтобы никто не расстроился?» Но некоторые решения такой версии просто не имеют. Кому-то нужно отказать в повышении, кому-то сказать, что результат недостаточен, а с кем-то — расстаться. Чужая фрустрация здесь неизбежна и далеко не всегда означает, что решение было неправильным.
Конечно, проще дать еще один шанс, сделать исключение или отложить неприятный разговор. И по отдельности все это выглядит вполне человечно. Последствия становятся заметны, когда подобные решения превращаются в систему.
Допустим, сотрудник долго не справляется, и руководитель временно передает часть задач более сильному коллеге. Потом еще часть — он ведь надежный, но через три месяца один по-прежнему получает понимание, а другой — дополнительную нагрузку. И здесь возникает неудобный вопрос: «За чей счет я сейчас хороший?»
Сочувствие к одному может обернуться несправедливостью для других
Из личного опыта могу сказать: в первые годы на управленческой позиции я очень старалась стать для своей команды «хорошим руководителем и лидером». Читала книги о бизнесе и командах, ходила на семинары, наблюдала за более опытными коллегами, примеряла разные модели управления — меня заметно штормило между «хорошестью» и гиперконтролем.
Хотелось принимать жесткие решения, но не превращаться в жесткого человека, сохранять эмпатию и оставаться собой. Без опыта этот баланс дается совсем не сразу.
Со временем пришло довольно простое, но не самое приятное открытие: можно бережно подбирать форму, уважать человека, объяснять логику решения и все равно не иметь возможности управлять тем, что он после этого почувствует.
Быть хорошим — недостаточно: почему не каждый способен руководить людьми
В компаниях до сих пор часто работает простая логика: если человек прекрасно справляется со своей работой, его надо повысить. Иногда это действительно становится следующим этапом роста, а иногда компания теряет прекрасного специалиста и получает посредственного руководителя. Профессиональная компетентность и способность управлять людьми требуют разных внутренних ресурсов.
Способность выносить чужую фрустрацию
Один из них — способность выдерживать чужую фрустрацию. Сотрудник хотел повышения и не получил его, рассчитывал на бонус, но результат оказался ниже ожиданий, или просто не согласен с решением руководителя и считает его несправедливым. Все это неприятно, но еще не означает, что руководитель ошибся.
Если же чужое недовольство автоматически вызывает вину, тревогу или желание срочно восстановить хорошие отношения, решения начинают зависеть уже не столько от реальности, сколько от внутреннего состояния самого начальника.
Особенно сложно тем, кто привык быть удобным, помогать другим, избегать конфликтов и соответствовать ожиданиям. Во взрослой жизни такая стратегия часто помогает добиваться успеха: эти люди хорошо чувствуют окружающих, умеют договариваться и вызывают доверие. Но руководящая роль регулярно требует обратного: отказать, ограничить, выбрать, выдержать несогласие, иногда разочаровать другого человека и при этом не разрушиться от мысли, что теперь тебя считают «плохим».
Уметь выдерживать конфликт
Не менее важно уметь выдерживать конфликт: не провоцировать его и не побеждать любой ценой, а признавать, что два взрослых человека могут не соглашаться и все равно оставаться в рабочих отношениях.
Тому, кто воспринимает конфликт как угрозу разрыва, хочется как можно скорее погасить любое напряжение. Но отсутствие открытого конфликта еще не означает согласия. Иногда оно означает только то, что один из участников давно перестал говорить.
Со временем я поняла, что сильный руководитель для меня — это не про мягкость или жесткость, а про баланс между эмпатией и ответственностью
Присваивать собственную власть
И, наконец, руководителю приходится присваивать собственную власть — тема не самая популярная в разговорах о «человечном менеджменте», но принципиальная. Можно сколько угодно говорить, что в компании все равны, но именно руководитель принимает финальные решения, распределяет ресурсы, влияет на карьеру и при необходимости прекращает сотрудничество. Поэтому важно разрешить себе вовремя быть твердым: сказать «нет», провести границу, остановить то, что не работает.
Я до сих пор помню одно из первых увольнений, которое мне пришлось провести. В то время я руководила закупками и как раз училась больше делегировать — ведь «хороший руководитель» должен доверять людям и давать им возможность расти. Но один из сотрудников регулярно делал некорректные заказы и скрывал ошибки. Когда все стало очевидно, я привычно бросилась исправлять ситуацию сама: старая установка «все нужно контролировать» столкнулась с новой — людям надо давать свободу и возможность учиться.
Кадры из фильма «Секретное досье»
Но подобная ситуация возникала уже не впервые. В какой-то момент очередной шанс перестал быть развитием сотрудника и стал риском для бизнеса. После разговора мы расстались. Затем собственник довольно жестко сказал мне, что сотрудникам нужно давать больше свободы и еще один шанс. При этом как-то осталось за скобками, что предыдущие «шансы» уже стоили компании нескольких сотен тысяч долларов, а своевременное решение позволило избежать еще больших потерь.
Почему я помню этот эпизод спустя столько лет? Наверное, потому что тогда впервые очень ясно увидела обратную сторону стремления быть «хорошим» руководителем. Иногда очередной шанс — это уже не человечность, а уход от неприятного решения. И ответственность руководителя состоит не в том, чтобы избавить другого от любых неприятных переживаний, а в том, чтобы самому не убежать от них, когда решение действительно необходимо.
Начальник не обязан быть хорошим: почему желание нравиться делает руководителя слабым
Фраза «начальник не обязан быть хорошим» звучит опасно: ею легко оправдать хамство, авторитарность и равнодушие к людям (от редакции: о четырех типах токсичных начальников и как найти подход к каждому мы писали ранее). Но речь не об этом. Проблема скорее в самом слове «хороший», которое легко подменяет более важные качества руководителя: зрелость, ясность, предсказуемость и ответственность за собственные решения.
Человек, которому жизненно необходимо нравиться, постепенно становится зависим от реакции команды. Чужая обида заставляет смягчать решения, недовольство — оправдываться, а угроза увольнения порой приносит сотруднику особые условия. Это не обязательно сознательная манипуляция: любая система быстро обучается своим правилам. Если сильная эмоциональная реакция помогает изменить решение, люди это замечают.
И возникает парадокс: чем сильнее руководитель хочет сохранить хорошие отношения со всеми, тем менее предсказуемыми они становятся. А для команды предсказуемость часто важнее постоянного эмоционального комфорта: людям важно понимать правила, критерии оценки, границы ответственности и то, что произойдет, если кто-то этими правилами недоволен.
Мне важно оставаться руководителем с «человеческим лицом»: видеть за рабочей функцией живого человека, учитывать его обстоятельства, но не использовать сочувствие как способ избежать решений, за которые отвечаю я. Наверное, именно этому я училась дольше всего: понимать, не соглашаясь автоматически; сочувствовать, не спасая; выдерживать, что после честного разговора человек все равно может остаться недоволен.
С возрастом и опытом я поняла еще одну вещь: иногда хороший конфликт лучше красивого молчания, а способность выдержать чужое недовольство оказывается не черствостью, а частью ответственности.
Поэтому фразу «не всем дано руководить» я бы все-таки не понимала буквально. Многие управленческие способности действительно развиваются, но для этого приходится отказаться от довольно соблазнительной фантазии, что хороший руководитель — тот, кем все довольны.
Пожалуй, зрелый руководитель отличается не тем, что умеет всегда оставаться хорошим в глазах окружающих, а тем, что способен поступать достаточно хорошо даже тогда, когда кто-то рядом в этот момент считает его плохим.
