Еще вчера миролюбивые коллеги сегодня вдруг начинают рычать, как тигры, хотя ничто не предвещало агрессии. Подготовленные переговоры на глазах расходятся по швам, и договор летит в корзину. На совещании вдруг ни с того ни с сего все присутствующие срываются на крик, а потом не могут объяснить, что на них нашло. Из-за чего возникают яростные стычки и как их избежать?
Psychologies: Неужели в работе не обойтись без конфликтов? Разве нельзя договориться?
Татьяна Мужицкая: Ну что вы! Рабочие конфликты в компаниях, где есть хотя бы два человека, неизбежны, иначе это неживая система. Борьба заложена в нашу базовую комплектацию. Чаще всего она связана с территорией и иерархией.
Вот реальная ситуация: приезжают менеджер по продажам и руководитель проекта на переговоры. Им говорят: «Проходите в переговорную, берите какие хотите чашки, садитесь, где удобно». Один взял серую чашку и сел на обычный стул. А другой выбрал кружку с надписью «Я люблю Лондон» и занял единственное кожаное кресло. Это было кресло одного из директоров, который на переговорах сел напротив (что на невербальном языке означает оппозицию), а кружка принадлежала начальнице HR-отдела, которая забросала гостей каверзными вопросами.
Переговоры провалились. На следующую встречу поехал один руководитель проекта, взял серую чашку, сел на стул. Презентация не изменилась содержательно, ее лишь иначе распечатали. Проект был принят: «Ну вот, другое дело!» Это же то, о чем никто никогда не говорит, — подумаешь, чашка, кресло… Обычно считается, что конфликты в организациях связаны с полномочиями, ресурсами, сроками.
Огромное количество конфликтов возникает гораздо раньше выдачи заданий. Мы бессознательно, на уровне животного, считаем что-то своей территорией. Когда на это посягают, раздражаемся и ищем, куда выплеснуть гнев.
В офисе техника, мебель — казенные, даже пространство общее — опенспейс. Что там делить?
О, очень многое! Страсть бизнеса к опенспейсу, с одной стороны, ведет к открытости. С другой — порождает скрытые конфликты.
Пример: сотрудники консалтинговой компании ездят по городам, и у них нет своих столов, все общее. И специалист высочайшего уровня, с двумя европейскими дипломами, мне рассказывает: «Я два месяца работал за столом, считал его своим, и вдруг ночью прилетел коллега и занял его. По правилам, все по-честному, но ничего не могу с собой поделать — этот парень меня страшно раздражает, и мне стоит больших усилий вернуться в разговоре в конструктивное русло».
Колоссальное количество конфликтов возникает из-за того, что многие путают просьбу с требованием
Еще пример. В IT-компании после себя нужно оставить чистое рабочее место. Но обязательно кто-то «случайно» забудет ручку или ежедневник — мы так же помечаем полотенцами лежаки на курортах. И злимся, если кто-то занял наш лежак, несмотря на знак.
Работа в опенспейсе, особенно для новичков, чревата конфликтами. Кто-то громко разговаривает по телефону, кто-то надушился сильным парфюмом, и в нас это вызывает абсолютно животное раздражение. Мы не осознаем, откуда оно взялось, но ищем этому выход и, как правило, спускаем пар в рабочих вопросах.
А еще коллеги любят взять без спроса степлер или ручку. И мы злимся еще до того, как поймем, что это ерунда. В нашей культуре нет уважительного отношения к границам, отсюда много ненужного напряжения. И нам над этим еще много работать.
Как снижать это напряжение?
Прислушиваться к себе: откуда эта эмоция взялась? Как в детском саду, подписывать свои вещи. Объяснять свою позицию. Принять, что этот стул и стол — место компании, работающей в формате гибкого офиса (Workplace innovation), а ты просто его сегодня занял. Если это офис с кабинетами, то стучаться в дверь и входить с разрешения.
Спрашивать: «А можно я возьму твоих сотрудников?» Именно спрашивать, а не уведомлять или требовать. Если ко мне обращаются с просьбой, то она предполагает следующее: «Я понимаю, что у тебя могут быть свои задачи и что ты можешь согласиться или отказать». Прошу я «снизу вверх». Колоссальное количество конфликтов возникает из-за того, что многие путают просьбу с требованием, которое произносится «сверху вниз».
И если начальнику такой тон позволителен, то между «равными по званию» коллегами тут же вспыхивает неприязнь. «А что это ты со мной таким тоном разговариваешь?» — это редко произносится вслух, но внутри начинает что-то закипать.
Вот классическая битва. Начальник отдела продаж: «А почему это у меня Самара еще отгрузку не получила?» Начальник отдела логистики: «А чего это ты мне про Самару только сейчас говоришь, а не две недели назад?» У обоих задача не решена, оба напряжены. Каждый воспринимает попытку поговорить «сверху» как наезд на свою территорию, что только разогревает конфликт и задачу не решает.
Выход? Учиться договариваться: «У нас с тобой общая проблема, видимо, мы оба что-то не продумали, не договорились о чем-то. Что мы можем сейчас сделать, чтобы нашу продукцию получили в Самаре?»
Сейчас многие работают удаленно. Наверное, это позволяет минимизировать конфликты?
Нет, там начинается своя битва за иерархию — по чьим правилам будем играть. Первый пишет: «Товарищи, нам для составления отчета нужно от каждого отдела данные за три дня». Второй отвечает: «На самом деле для отчета нужно совсем не это». Третий: «Готов предоставить данные. Это кому-нибудь надо?» Четвертый: «Мы всех раньше предоставили эти данные. Почему мы оказались в этой рассылке?»
Ни один из ответов не по существу. А все ответы из серии «Мы в иерархии выше. А вы тут кто?». Слова «на самом деле» в любом тексте тут же вызывают у другой стороны желание поспорить. В офисе даже проще: зыркнули друг на друга и пошли дальше. А в переписке эта волна поднимается, и как ее погасить, непонятно.
Зайдите в любой родительский чат и посмотрите, какая битва начинается, когда нужно выбрать подарок девочкам на 8 Марта. Все сразу выкладывают свое экспертное мнение. «На самом деле девочкам нужно подарить заколки». «На самом деле девочкам заколки не нужны, что за глупости!» Любая групповая динамика предполагает битву за то, кто в иерархии будет принимать решение.
Так это бесконечная история...
Она будет бесконечной, если организатор дискуссии предоставляет свободу из серии «Давайте что-нибудь решим». Это тут же порождает битву за то, кто предложит правила и кто будет в конечном итоге решать. Эффективно работают те чаты, где написано: «Как председатель родительского комитета я вас извещаю, что мы приняли решение подарить учительнице сертификат и букет стоимостью 700 рублей. Кто не согласен — дарите что-то свое».
Такая же история на совещаниях. Если они на абстрактную тему: «О ситуации на заводе», то не будет решено никакой задачи и гарантирована битва за иерархию или просто слив накопившегося напряжения. Задача должна предусматривать результат. К примеру, если главный конструктор собрал технологов, чтобы разобраться, в чем ошибка и почему идет брак, то задача, скорее всего, будет решена.
То есть без задачи совещание бесполезно?
Взаимодействие в компаниях любого уровня происходит по трем осям: оси задач, оси отношений и оси энергии. За мою корпоративную жизнь я видела много совещаний, которые происходят не потому, что есть задачи, а потому, что когда-то решили: каждый понедельник в 10:00 ты должен быть на «утреннем построении». Когда четкой задачи нет, сразу вступают в силу отношения и энергия. Люди начинают меряться кто чем.
Иногда конфликт — это единственный способ поднять энергию в коллективе, и некоторые руководители этим пользуются, не зная иных способов — вести всех к цели, раздавать задания, мотивировать. Им гораздо проще разделять и властвовать.
Каждый раз, входя в любую ситуацию рабочего взаимодействия, надо понимать: какая у меня цель? Чего я хочу по задачам, отношениям и по энергии? Я с чем хочу отсюда выйти?
Когда мы правы, мы чувствуем себя выше в иерархии, значит, у нас больше власти, будь то в семье или коллективе
Если я пришел с обходным листом к «пожарнику», а он меня спрашивает: «А почему вы мне ни разу не давали отчет?», то я могу повестись на его провокацию и начать объяснять ему, кто он такой, а могу сказать: «Вот мое оборудование, я его сдал. Подпишите обходной».
Иначе — по оси задач — может получиться как у гоголевских Ивана Ивановича и Ивана Никифоровича: один хотел у другого старое ружье попросить, а разругались из-за ерунды на много лет.
Что делать, если мы не можем договориться?
Когда градус по оси энергии зашкаливает, можно применить технику «Согласие без согласия». Например, ваш отдел считает, что мы сделали работу плохо, а наш — что хорошо. Согласие достигается одной фразой. «Насколько я понимаю, у нас с вами нет единого мнения по поводу качества работы. Согласны?» Люди говорят: «Ну да». В этот момент ярые оппоненты превращаются в адекватных собеседников, с которыми уже можно говорить о задачах.
Самые кровавые битвы происходят за правоту. Почему мы с пеной у рта доказываем, что мы правы? Потому что, когда мы правы, мы чувствуем себя выше в иерархии, значит, у нас больше власти, будь то в семье или коллективе. Это неосознаваемая часто битва, и мы на моих тренингах, например, учимся выводить ее в осознанность. Фраза, которая часто заканчивает конфликт: «Да, пожалуй, ты прав». Мне несложно это сказать, зато человек не будет лезть из кожи вон, чтобы доказать мне правоту.
Об эксперте
Татьяна Мужицкая — психолог, бизнес-тренер, тренер НЛП, автор тренинга «Зеркало», автор 8 книг, в том числе «Быть правым или быть эффективным» (Время, 2008).
