Руководители отмечают, что на собеседовании трудно различить правду и ложь, так как кандидаты склонны искажать информацию и давать социально-желательные ответы. Что бывает непросто разобраться, что же на самом деле умеет кандидат, а о чем он только красиво говорит. Как же действовать, чтобы уверенность появилась? Велико искушение пригласить уже проверенных людей и сэкономить время на проверку профессиональных компетенций.
Где таких проверенных взять:
на прошлых работах. И это наиболее частый путь привлечения кадров сейчас в России. Все больше компаний ставят этот источник привлечения персонала на системную основу, предлагая сотрудникам реферальные программы ─ с ответственностью и бонусами за тех, кого ты привел.
у конкурентов. Среди тех, кто работает на том же профессиональном поле и чьи компетенции легко проверить: они уже на входе в компанию должны знать то, что люди из других сфер будут осваивать в процессе адаптации.
Однако самое важное в поиске кандидатов не то, где вы их нашли — тем более что многим упомянутые опции недоступны, — а то, какую работу перед ним проделает руководитель.
Что необходимо сделать до собеседования
1. Сформулировать цели, стоящие перед проектом или компанией
Куда мы идем? Чем нам предстоит заниматься?
К какому результату мы хотим прийти и за какой срок?
Какие задачи для этого нужно решить?
Как будут меняться цели и задачи на горизонте года, двух, трех лет?
Как мы представляем себе процесс решения задач?
Какие ресурсы требуются? Какие есть варианты?
2. Понять, для каких задач нужны сотрудники
Проект стартует в нуля, или структура и команда уже есть и предстоит ее расширение, переформатирование? Что мы готовы рассказать об этом кандидатам и действующим сотрудникам, а что не готовы?
Если это новые задачи, которых мы раньше не решали, ─ возможно, в команде есть заскучавшие сотрудники, которые с радостью возьмут их на себя?
Если это задачи, оставшиеся от того, кто ушел, ─ что мы не учли с предыдущим сотрудником, почему он не справился или не захотел справляться?
3. Выделить необходимые компетенции
Какие компетенции нужны, чтобы справится с нашими задачами и подготовиться к появлению новых задач, хотя бы в перспективе ближайшего года?
Тест: Что мотивирует вас работать?
- 1/8
Когда вы понимаете, что достигли успеха в работе?
Когда получаю положительную обратную связь от других
Когда ощущаю внутреннее удовлетворение
Когда вижу конкретный результат — например, в виде отчета или премии
Когда удается избежать прогнозированных сложностей
4. Определиться с требованиями к сотрудникам
Человек с каким характером, с какой мотивацией лучше всего справится с этими задачами?
Ради чего такие люди идут в найм, что хотят получить в компании?
Какие люди точно не подойдут?
Где водятся кандидаты, которые нам нужны? Какие источники помогут их найти?
Каким может быть развитие человека на этой позиции? Предполагается ли в дальнейшем автоматизация его задач или подключение к нему подчиненных?
Какие навыки понадобятся нашему кандидату спустя полгода, год?
5. Продумать критерии и инструменты оценки
Как мы оценим соответствие необходимым требованиям ─ профессиональные компетенции, мотивацию сотрудников, важные для работы и взаимодействия с вами, руководителем, личные качества? Как мы можем понять, глядя на резюме, беседуя с кандидатами на собеседовании, что они точно подходят или не подходят? Какие еще инструменты могут нам в этом помочь?
Какие приемы помогают оценить кандидата
Оценка профессиональных компетенций
Тесты оценки профессиональных знаний
По сути это проверка, которая позволяет убедиться в том, что кандидат действительно ориентируется в профессиональном поле и решает профессиональные задачи. Можно провести экзамен, подготовив опросник, который кандидат заполнит еще до собеседования, и пригласить на встречу с руководителем только тех, кто справился хорошо.
Решение кейсов
Предлагаем кандидатам типичные и более сложные профессиональные ситуации, просим предложить решения. Если кандидатов очень много, имеет смысл сделать кейс-тест, в который будут сведены ключевые ситуации, важные для работы, и варианты ответов на них.
Интервью по компетенциям
Специальная техника интервью, которая помогает обнаружить типовые способы реагирования человека на сложные ситуации и его стратегии решения проблем. Задаем вопросы, слушаем и понимаем, насколько нам подходит, если проблемы будут решаться от лица нашей компании вот таким образом.
Ассессмент
Наблюдаем поведение кандидатов в упражнениях, имитирующих сложные рабочие ситуации. Например, если мы ищем менеджера по продажам, предложим ему:
провести переговоры, где представитель работодателя выступает в качестве клиента;
составить план напряженного рабочего дня и распределить задачи, расставив приоритеты;
подготовить презентацию проекта для нового клиента, проанализировать ситуацию с продажами в регионе и предложить решения
Пусть кандидат на деле покажет, как он планирует свое время, решает конфликты, находит новые идеи для продаж.
Оценка факторов мотивации
Насколько важно для нашего кандидата иметь возможность влиять на свой доход, получать в процессе работы признание за успехи, находиться в атмосфере заботы и поддержки, общаться с интересными людьми, поддерживать баланс работы и отдыха? Готов ли он к переработкам и цейтнотам, на каких условиях? Как он поступит, если столкнется с неожиданностями и стрессами?
Для ответа на эти вопросы необходимо тщательно исследовать профессиональный путь человека с помощью техник биографического интервью и проективных вопросов. Еще помогают профессиональные тесты оценки мотивации.
А если руководитель не владеет этими инструментами, на помощь приходит старый добрый способ ─ получение информации от предыдущих работодателей. Чтобы такая информация была достоверной, важно подойти к сбору рекомендаций системно: поговорить не только с бывшим руководителем, но и с коллегами, и с подчиненными, если они были, задействовать источники с нескольких мест работы.
Что еще важно
Разобрались с профессиональными качествами и факторами мотивации ─ этого достаточно? Как правило, нет. В каждой компании, команде есть свой климат, в который хорошо вписываются одни люди и могут совсем не вписаться другие, даже если они профессионалы. Главный фактор здесь — это руководитель. Чего он хочет от подчиненных, кроме выполнения профессиональных задач?
Одни руководители предпочитают, чтобы сотрудники проявляли инициативу и действовали самостоятельно, другие — чтобы они понимали начальника с полуслова и делали ровно то, что хочет босс. Одни руководители готовы заботиться, обучать, давать обратную связь, а другие твердо уверены, что выплаты зарплаты должно быть достаточно для получения от сотрудников результата.
Как мы представляем себе взаимодействие сотрудников в нашей команде мечты? Каждый четко делает свое дело, или мы двигаемся вместе, координируясь на общих встречах каждый день, каждую неделю? Мы рассчитываем сэкономить на офисе и ожидаем, что сотрудники будут самостоятельно трудиться на удаленке, или хотим, чтобы они сидели в шаговой доступности в офисе?
Все эти и некоторые другие условия задают дополнительные детали к портрету искомого кандидата. Нам надо понять, насколько он справится с таким форматом работы, с такими особенностями начальника и коллектива. И здесь в идеале нужен психолог, который подберет психологические тесты и грамотно интерпретирует их результаты. Также помогут включенное наблюдение во время интервью и ассессмента и сбор рекомендаций с прошлых мест работы.
Таким образом, до того, как первый кандидат появится перед нашими глазами, существенная часть работы уже должна быть сделана
Дальше предстоит применить ее, общаясь с кандидатами, и отобрать лучших из возможных. Важно учитывать, что во время этого отбора происходит серьезное воздействие на мотивацию кандидата и его желание работать в нашей компании, именно с этим руководителем. То, как мы ведем себя, должно это желание усиливать. И если мы все сделали правильно, начнется окончательный этап проверки — испытательный срок. Это тот самый период, в процессе которого и кандидат, и руководитель оценивают принятое решение и утверждаются или разочаровываются в нем.
Чтобы точно понять, кого мы берем в команду мечты, на испытательном сроке недостаточно ограничиться мероприятиями по адаптации новичка — надо создать ему реальный план испытаний, подобрав задачи разного уровня сложности, требующие различных компетенций.
Подведем итоги
Для создания команды нам предстоит начать с себя: проанализировать предстоящие задачи, необходимые компетенции и требования к сотрудникам, подготовить оценочные мероприятия для кандидатов. Затем задействовать различные источники привлечения кандидатов, провести оценку, отобрать лучших и интегрировать их в команду на испытательном сроке.
Этот подход противоположен импульсивным и хаотичным действиям, которые практикуют неподготовленные руководители, и именно он дает надежный результат и позволяет сформировать команду, о которой мы мечтаем.
